基于“中臺體系”的數(shù)智化招標管理模式，需要從公司全局角度進行系統(tǒng)架構設計，聚合公共基礎服務，提高信息傳輸效率和產(chǎn)業(yè)內資源配置效率，為業(yè)務前臺提供可重復使用的基礎服務能力，其核心是向前臺業(yè)務提供共享服務，快速與內部管理系統(tǒng)完成對接并進行業(yè)務響應，提高業(yè)務人員的工作效率，把業(yè)務人員從簡單、繁瑣、重復的工作中抽離出來，更好、更專業(yè)地服務用戶，達到高效的勞動產(chǎn)出比。這是一種“大中臺、小前臺”的組織模式，也是對長城鉆探公司整個招標管理能力的集體提升。

近年來，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等前沿數(shù)智化技術的不斷發(fā)展，各大公司紛紛建立自己的中臺體系，但是中臺到底是什么、是為了解決什么問題才產(chǎn)生的、怎樣設計該體系才適合在招標機構中進行應用，筆者在這幾年的招標管理模式實踐中，對此有了一定的探索。

一

中臺概念

（一）什么是中臺

所謂“中臺”，其實是為前臺而生的平臺，這里的前臺是指面向用戶的業(yè)務部門；中臺以聚合服務的方式幫助前臺快速匹配所需的能力與資源，使企業(yè)真正做到針對用戶需要變化的敏捷響應。中臺是用來服務前臺的，以此提高生產(chǎn)過程中的信息傳輸效率和產(chǎn)業(yè)內資源配置效率，進而實現(xiàn)針對用戶需求變化的迅速應對。而對于招標機構來說，前臺就是招標業(yè)務人員，中臺則是業(yè)務、人事、財務、綜合管理等服務業(yè)務的聚合體，原有的業(yè)務功能互相交互和耦合，形成一個個快速響應模塊來提高響應速度。招標機構應用中臺體系的目的是為了向前臺業(yè)務提供共享服務，來提高招標項目的生產(chǎn)效率、降低招標業(yè)務的邊際成本；適合擴展企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務開發(fā)、靈活配置前端需求，降低業(yè)務試錯成本，從而更好地匹配市場需求。

(二）前臺與后臺的組織架構

在常規(guī)的招標機構中，往往僅設前臺與后臺的簡單組織架構，業(yè)務員負責前端的業(yè)務處理；而人事、財務、綜合管理負責后端的業(yè)務處理，各個單元之間界限明顯，數(shù)據(jù)交換簡單，是一種煙囪式的垂直體系架構的招標場景解決方案，所以每項業(yè)務和服務都需要從底層開始建立執(zhí)行，每個業(yè)務員其工作內容按順序劃分，主要有接收方案、制作招標文件、澄清溝通、標書售賣、抽取評委、項目開標、項目評審、發(fā)放評審費、中標候選人公示、結果報審、發(fā)放中標通知書、退投標保證金、收取服務費、郵寄發(fā)票、匯總數(shù)據(jù)、檔案歸檔等業(yè)務模塊，財務、綜合部門配合業(yè)務部門進行后臺服務，這些程序需要逐一逐項執(zhí)行，項目執(zhí)行效率低下。而這種架構，在公司業(yè)務擴大或發(fā)展到一定程度時就會遇到瓶頸，為了支撐越來越多的業(yè)務，只能不斷增加前臺和后臺人員，導致整個架構規(guī)模越來越龐大，人員成本不斷增加，前、后臺的響應速率不一致導致響應失衡，業(yè)務管理難度越來越大。部門和部門之間的相同功能模塊反復建設，跨部門的模塊需要多次對接，增加管理成本，降低生產(chǎn)效率。

（三）前臺與中臺的組織架構

招標機構中的中臺，需要從公司全局角度進行系統(tǒng)架構設計，聚合公共基礎服務，提高信息傳輸效率和產(chǎn)業(yè)內資源配置效率，為業(yè)務前臺提供可重復使用的基礎服務能力。其核心是向前臺業(yè)務提供共享服務，快速與內部管理系統(tǒng)完成對接并進行業(yè)務響應，提高業(yè)務人員的工作效率，把業(yè)務人員從簡單、繁瑣、重復的工作中抽離出來，更好、更專業(yè)地服務用戶，達到高效的勞動產(chǎn)出比，也讓各個模塊可以更好地進行內部流程迭代，不斷提升自身的工作效率。這是一種“大中臺、小前臺”的組織模式，也是對公司整個招標管理能力的集體提升。

現(xiàn)行大部分招標機構的業(yè)務人員在招標工作中，處理業(yè)務的時間和流程過長，大部分精力用于處理項目的常規(guī)問題，如投標人問題答疑、項目費用信息核對、發(fā)票郵寄、項目歸檔等工作。如果一個業(yè)務人員一周接收兩個項目，一個項目執(zhí)行全周期為40天，則一個周期內平均會接收12個項目，那么業(yè)務人員需要每天同時處理12個招標業(yè)務的處于不同階段的相關瑣碎事物，使業(yè)務人員花費過多精力去處理細枝末節(jié)，難以集中精力專注于制作高質量的招標文件和高標準的項目評審，降低了整體的業(yè)務效率。因此，從整體規(guī)劃來說，一些可聚合的業(yè)務完全可以交由中臺體系來進行，減少不必要的業(yè)務活動。如在招標業(yè)務中，投標人的電話咨詢是很頻繁的業(yè)務，而咨詢的業(yè)務中，90%都屬于常規(guī)普遍性問題的問詢，那么此部分業(yè)務完全可以獨立出一個綜合前臺，負責招標常規(guī)問題解答，具體涉及單個項目的特殊問題時，再由相關業(yè)務前臺進行回答。這樣既可以提升前臺服務水平，又可以為業(yè)務人員減輕壓力，將精力放在專業(yè)業(yè)務上。

（四）什么時候需要中臺體系

企業(yè)什么時候需要建設中臺體系？是個值得思考的問題。

一方面，要考慮各招標機構所處的發(fā)展階段，如果招標機構處于起始階段，就不適合立即建設中臺，首要任務是度過生存階段；如果招標機構處于業(yè)務擴展階段，則可以考慮建設中臺，此時招標機構招標項目的增長已超過人員的增長比例，管理效率提升已經(jīng)達到瓶頸，管理難度已然增大，擴展人員所帶來的效率提升已不明顯，迫切需要通過改變管理模式來提高招標機構的生產(chǎn)效率，也需要擴展創(chuàng)新業(yè)務來適應市場，中臺體系就適合解決招標機構的效率問題和創(chuàng)新業(yè)務的試錯問題。

另一方面，我們不能為了建立中臺而建立，需要結合招標機構自身發(fā)展需要和基礎信息化建設情況來定，其基本條件需要企業(yè)領導層有足夠的重視程度，有明確的戰(zhàn)略目標，圍繞核心戰(zhàn)略規(guī)劃分步實施；企業(yè)需要有良好的信息化建設基礎，讓招標機構豐富和分散的數(shù)據(jù)資產(chǎn)進行匯聚；業(yè)務量增長迅速，主要業(yè)務中有大量重復性業(yè)務功能可以聚合。因地制宜、循序漸進地進行中臺體系建設。

二

招標機構的中臺體系設計

招標機構的中臺體系設計，要求從全局進行業(yè)務劃分，將財務管理、綜合管理、數(shù)據(jù)管理納入整體業(yè)務體系，按照中臺體系業(yè)務需求，規(guī)范標準化各業(yè)務流程和業(yè)務模塊，將各業(yè)務拆分為多個業(yè)務模塊，各模塊實現(xiàn)高內聚低耦合的準則，各模塊由不同的中臺進行協(xié)調聚合處理，模塊和模塊、中臺和中臺之間有明確的數(shù)據(jù)流轉接口，以數(shù)據(jù)中臺的數(shù)據(jù)接收和分發(fā)為紐帶，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的無縫銜接，確保業(yè)務數(shù)據(jù)快速流轉，達到業(yè)務快速響應和反饋。按照招標機構的業(yè)務特點，中臺體系由前臺、業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺和財務中臺組成。主要中臺和模塊功能劃分如下。

（一）前臺體系設計

前臺體系包括綜合前臺和業(yè)務前臺。按照服務對象不同進行劃分，綜合前臺的服務對象是投標人，負責常規(guī)標準化的招標問題答疑和發(fā)票費用等相關綜合事項的問詢與處理，目的是為業(yè)務前臺減負。業(yè)務前臺的服務對象是招標人，負責招標文件的編制，關鍵問題的澄清與答疑，項目的評審、結果的公示和報審，中標通知書的制作等業(yè)務。而招標文件售賣、評標委員會組建、招標項目現(xiàn)場開標、招標文件資料歸檔等繁瑣耗時、重復、單一的業(yè)務事項，統(tǒng)一由業(yè)務中臺進行處理，業(yè)務前臺只需獲取模塊執(zhí)行結果即可，以減輕業(yè)務前臺的壓力，使得業(yè)務員能夠集中精力專注于高質量的招標文件編制和高標準的項目評審；項目模塊減少后，業(yè)務員也能夠同時處理更多的招標項目。

（二）業(yè)務中臺體系設計

業(yè)務中臺體系包括綜合業(yè)務和招標業(yè)務。按業(yè)務響應時間敏感度進行劃分，綜合業(yè)務對時間響應敏感度低，按照相關流程執(zhí)行即可；招標業(yè)務則需要在規(guī)定時間內完成業(yè)務響應并回饋結果，以便業(yè)務前臺及時獲知請求結果，執(zhí)行下一步招標程序。

業(yè)務中臺將招標活動的公共需求聚合成基礎服務，如項目分發(fā)，標書售賣、評委抽取、基本信息解答等，這些公共業(yè)務被封裝成共享、統(tǒng)一的基礎業(yè)務服務，供各業(yè)務單元使用。業(yè)務員只需向業(yè)務中臺發(fā)起業(yè)務請求，無需參與相關模塊流轉，業(yè)務中臺執(zhí)行流程完畢后反饋結果，業(yè)務人員按照結果進行下一步業(yè)務流程，執(zhí)行效率得到提高。

（三）數(shù)據(jù)中臺體系設計

數(shù)據(jù)中臺體系包括數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)服務，是整個中臺體系的關鍵組成部分。數(shù)據(jù)中臺本身不產(chǎn)生數(shù)據(jù)，所有數(shù)據(jù)來自于招標過程數(shù)據(jù)和結果數(shù)據(jù)，而以往這些數(shù)據(jù)分散在不同的業(yè)務系統(tǒng)中，有些系統(tǒng)甚至不保存過程數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)結果難以利用，很難產(chǎn)生業(yè)務價值。

數(shù)據(jù)處理就是依靠數(shù)據(jù)平臺在各中臺的數(shù)據(jù)接口之間進行數(shù)據(jù)流轉，以數(shù)據(jù)中臺的數(shù)據(jù)接收和數(shù)據(jù)分發(fā)為核心紐帶，各模塊之間的數(shù)據(jù)進行無縫銜接，使業(yè)務運行流暢。其中的數(shù)據(jù)匯聚模塊，是把各種異構數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)統(tǒng)一采集到數(shù)據(jù)中臺進行集中存儲，為后續(xù)的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)應用的加工建模做準備。

數(shù)據(jù)服務就是把數(shù)據(jù)的變現(xiàn)轉化為一種服務能力，是數(shù)據(jù)中臺存在的價值。所有基礎數(shù)據(jù)的分析統(tǒng)計都由數(shù)據(jù)服務來完成，激活整個數(shù)據(jù)中臺的數(shù)據(jù)應用，通過數(shù)據(jù)服務讓數(shù)據(jù)參與到招標業(yè)務的管理決策中。數(shù)據(jù)服務可以根據(jù)管理需求提供標準化、定制化、個性化服務。其數(shù)據(jù)匯總由專業(yè)數(shù)據(jù)人員直接從底層抓取數(shù)據(jù)，改變過去業(yè)務員匯總數(shù)據(jù)的方式，使得數(shù)據(jù)顆粒較小、數(shù)據(jù)分析方法更先進、數(shù)據(jù)應用成果更有效、數(shù)據(jù)報表更準確，能夠顯著降低管理難度。數(shù)據(jù)應用可針對不同層級的管理人員個性化實時反饋招標組織實施情況，降低管理難度、提高管理水平，進行精細化招標管理。

（四）財務中臺體系設計

財務中臺體系，包括費用管理和財務管理。按照人員專業(yè)程度劃分，費用管理人員無需財務專業(yè)技能，其業(yè)務包括招標文件售賣費用核定、投標保證金收退、招標代理服務費收取、招標評審費發(fā)放核定等。而財務管理人員需要財務專業(yè)技能才能勝任，其業(yè)務包括發(fā)票開具、財務賬套管理和核算、審計和財務其他業(yè)務等。這種劃分方法，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，既互相隔離，又相互關聯(lián)，提高人員的復用性和專業(yè)性。

三

中臺體系的優(yōu)勢和缺點

中臺體系是一種高效的組織體系架構，對于招標機構來說其自身的優(yōu)點很多，但是缺點也同樣明顯，其優(yōu)缺點總結如下。

（一）中臺體系的優(yōu)勢

1.提升招標生產(chǎn)效率，降低人員成本

由于業(yè)務前臺只負責關鍵業(yè)務的執(zhí)行，同樣的人員配置能夠完成更多任務，其單位時間內組織的項目數(shù)量增多，專業(yè)性更強，能夠顯著提高招標生產(chǎn)效率，其模塊化專業(yè)的處理方式，降低了人員成本。

2.資源投入靈活，人員配置可調

中臺體系從公司全局進行考慮，其資源分配更為靈活合理，業(yè)務模塊劃分明確，新任人員可以快速熟悉工作，培訓成本低；既可以多人處理一個模塊，也可以多個模塊由一人處理，配置方式靈活。

3.解決基礎服務重復建造的問題

相同的業(yè)務集中規(guī)范處理，解決了各團隊之間重復建設相同功能模塊的問題。業(yè)務服務只需要調用基礎服務模塊即可，各業(yè)務組或各分公司之間無需重復投入資源建設，可以降低煙囪式協(xié)作的成本，也是招標機構差異化競爭優(yōu)勢所在。

4.提高業(yè)務創(chuàng)新，降低試錯成本

當招標機構需要開辟新的業(yè)務模式并將原有的經(jīng)驗復刻到新業(yè)務上時，中臺體系就有明顯的試錯成本低、無視地域和規(guī)模限制的優(yōu)勢。如在其他省市開辟分公司、派遣人員進行駐場招標服務等，招標機構無需從頭建設所有的基礎模塊，可由總部中臺提供遠程服務，只需做好與總部中臺的各項數(shù)據(jù)接口，增加前臺業(yè)務人員即可。既避免了資源的重復建設，也為公司降低了試錯成本，更能夠適應多變的業(yè)務環(huán)境。

5.降低業(yè)務之間的耦合度

模塊間的耦合度是指模塊之間的依賴關系，中臺體系其模塊和模塊之間有明確的業(yè)務接口，耦合度低。如果一個模塊出現(xiàn)因法律法規(guī)或公司規(guī)定所導致的變更，只需在相應模塊內部進行調整即可，不會導致整體流程需要變更的情況。

（二）中臺體系的缺點

1.需要從全局層面進行變動，改革成本較高

中臺體系建設的一個基本條件就是機構管理層需要足夠重視，有明確的戰(zhàn)略目標，圍繞核心戰(zhàn)略規(guī)劃分步實施，以小步快跑方式在實施過程中不斷檢驗和糾偏。傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務的割裂，其根源往往來源于組織架構對業(yè)務的分割，跨部門協(xié)同時“部門墻”現(xiàn)象非常嚴重。當某個決策對公司有利而對部門關鍵績效指標不利時，決策在該部門往往難以開展，容易造成各個部門互相隔離、重復建設。中臺建設必須優(yōu)化組織結構、打破部門壁壘，重新分配部門和部門之間的業(yè)務范圍和權利歸屬，導致其改革成本較高。

2.需要建立專業(yè)的數(shù)據(jù)平臺和培養(yǎng)專業(yè)的數(shù)據(jù)人員

數(shù)據(jù)中臺是整個中臺體系的關鍵紐帶，而建立數(shù)據(jù)中臺需要有良好的信息化建設基礎，所有數(shù)據(jù)納入數(shù)據(jù)平臺，并由專業(yè)人員進行數(shù)據(jù)管理。數(shù)據(jù)統(tǒng)計、數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)應用也需要由專業(yè)人員定制數(shù)據(jù)模型來實現(xiàn)，而現(xiàn)行招標機構中，往往只重視招標業(yè)務和招標業(yè)務人員，其他附屬部門和人員得不到重視，也沒有環(huán)境來培養(yǎng)相關人員，導致企業(yè)即使想改變架構也無能為力。數(shù)據(jù)人員如果不懂業(yè)務流程和業(yè)務知識的話，只能是閉門造車，無法契合招標業(yè)務架構，浪費公司資源。因此，企業(yè)要從長遠考慮發(fā)展，培養(yǎng)相關專業(yè)人才，才能建立高效的中臺體系。

四

結語

數(shù)智化中臺體系建設不是一蹴而就的，招標機構中臺的出現(xiàn)也是隨著招標機構平臺化管理模式的自然演進而來，需要企業(yè)不斷完善自身的數(shù)據(jù)管理和精細管理。這種演進帶來“去中心化”的組織模式，突出資源復用的能力、協(xié)調控制能力，以及業(yè)務創(chuàng)新的差異化構建能力。招標機構的業(yè)務只有不斷創(chuàng)新、不斷提升工作效率、滿足差異化的客戶需求，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

作者：景曉路

作者單位：中國石油集團長城鉆探工程有限公司

來源：《招標采購管理》2023年第2期